Führen im Change

Alles wieder anders… Auch wenn Change-Projekte in Unternehmen schon fast Normalität geworden sind, sperren sich viele Mitarbeitende vor Veränderungen. Ungewohntes macht oft erst einmal Angst oder ist schlicht nicht gewollt. Die Führungskraft selbst ist davon nicht ausgenommen. Vorgesetzte dürfen sich jedoch nicht von persönlichen Befindlichkeiten leiten lassen, das würde die Mitarbeitenden nur zusätzlich verunsichern. Es gilt vielmehr, die Situation als Herausforderung anzusehen (und anzunehmen) und eine Strategie zu entwickeln, um das Team durch das Veränderungsprojekt zu führen. Folgende Regeln helfen dabei:

Regel 1: Kämpfen Sie nicht gegen das Unvermeidliche an

Widerstand frisst nur Energie: Meistens wird es nicht möglich sein, die Veränderung abzuwenden oder zu beein­flussen. Wer dies versucht, würde nur verlorene Kämpfe führen. Stattdessen gilt es für Sie als Führungskraft, zu akzeptieren, dass sich für Sie und Ihr Team die Rahmenbedingungen ändern. „Wie gehen wir damit um?“ lautet somit die Frage, auf die Sie eine Antwort finden sollten.

Regel 2: Holen Sie alle erreichbaren Informationen ein

Um im Bilde zu sein, sollten Sie alle Informationen zur Veränderung einholen. Empfehlenswert ist, hierfür möglichst mehrere Kanäle zu nutzen und mit dem Vorgesetzten, aber auch anderen Entscheidern im Unternehmen zu sprechen. Dabei sollten Sie klare Fragen stellen, um Genaueres zu erfahren. Machen Sie auch deutlich, dass Sie Verständnis für politisches Kalkül haben und nicht jede Information eins zu eins an Ihre Mitarbeiter weiterreichen werden. Im gleichen Atemzug sollte Sie aber auch zu verstehen geben, dass Sie Verantwortung für Ihre Mannschaft tragen und informiert sein müssen.

Optimal ist, wenn Sie von Anfang an in den Informationsfluss der Entscheider ein­gebunden sind. Es lohnt sich daher, gute Kontakte zu diesen aufzubauen.

Regel 3: Identifizieren Sie die Chancen und Potenziale der Veränderung

Ist bekannt, was durch die Veränderung erreicht werden soll, können Sie einschätzen, welche neuen Anforderungen, Aufgaben und Funktionen auf Ihr Team zukommen und welche im Gegenzug verloren gehen. Im nächsten Schritt sollten Sie eine Strategie speziell für Ihre Abteilung erarbeiten. Denken Sie in diesem Zusammenhang über Folgendes nach: Welchen Beitrag kann Ihr Team zum geplanten Veränderungsziel leisten? Wie könnte demnach die optimale Auf­stellung der Mitarbeitenden im Team aussehen? Wer sollte künftig welche Funktion und welche Auf­gaben übernehmen? Und für wen bietet die Situation neue Chancen?

Regel 4: Kommunizieren Sie offen mit den Mitarbeitenden

Entscheidend in einer Veränderungssituation ist immer, das Vertrauen der Mitarbeitenden zu erlangen und zu erhalten. Damit dies gelingt, müssen Sie frühzeitig, ehrlich und transparent mit ihnen kommunizieren. Die Erfahrung zeigt, dass Veränderungen viel effektiver umgesetzt werden, wenn die Mitarbeitenden sich innerlich eine Weile mit dem kommenden Change auseinandergesetzt haben. Wenn Sie noch keine Ergebnisse mitteilen können, werden Sie immer die Möglichkeit haben, zumindest eine Prozessbeschreibung abzugeben. Darüber hinaus sind Einzelgespräche von Bedeutung, bei denen Sie auf individuelle Fragen und Ängste Ihrer Mitarbeitenden eingehen können.

Trotz aller Transparenz muss aber freilich nicht über alles informiert werden. Überlegen Sie immer: Was ist für Ihr Gegenüber förderlich? Und welche Infos würden seine Leistungsfähigkeit eher behindern?

Regel 5: Spielen Sie mögliche Szenarien durch

In Ihre Überlegungen hinsichtlich der Zukunft der Abteilung sollten Sie Ihr Team auf jeden Fall einbeziehen – auch wenn die Informationen zunächst lückenhaft sind. Ein konstruktiv-strategischer Umgang mit der Situ­ation ist angebracht. Das heißt: sich an die Fakten halten und gemeinsam mit den Mitarbeitenden verschiedene Szenarien entwerfen – einschließlich des Worst-Case-Szenarios. In der Regel beruhigt es Menschen, wenn sie den Worst Case in einem Gedankenexperiment einmal durchexerziert haben.

Regel 6: Halten Sie Ihr Team leistungsfähig

Auch wenn Sorgen und Ängste da sind, darf die Leistungsfähigkeit der Abteilung nicht abfallen. Zwar ist es wichtig, dass Sie Ihren Mitarbeitenden den notwendigen Raum für Diskus­sionen und Nachfragen geben, Sie sollten aber auch den notwendigen Schlusspunkt setzen, etwa indem Sie sagen: „Sobald es etwas Neues gibt, komme ich auf Sie zu. Aber jetzt müs­sen wir erst einmal alle unseren Job machen.“

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