5 Fragen an André Häusling - Montagshappen
2010
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5 Fragen an André Häusling

Agilen Unternehmen gehört die Zukunft. Schon oft gehört, doch was heißt agiles Arbeiten eigentlich genau? Und wie gelingt es Firmen, die neue Art der Zusammenarbeit im Unternehmen einzuführen? André Häusling, Experte für agile Personal- und Organisationsentwicklung und Veranstalter des Agile Executive Summit im November 2019, entzaubert im Montagshappen-Interview das Buzzwort Agilität – und stellt es auf den Boden der Tatsachen.

Herr Häusling, Agilität ist derzeit das Schlagwort schlechthin in den Unternehmen. Als Verfechter agiler Arbeitsweisen: Freut Sie das oder sehen Sie das auch kritisch?

Wie so häufig gibt es zwei Seiten der Medaille: Indem der Begriff eine solch starke Aufmerksamkeit erfährt, schafft er auch eine hohe Aufmerksamkeit für das Thema der agilen Transformation, die unaufhaltsam auf die Unternehmen zukommt. So entstehen auch eine gewisse Dynamik sowie Akzeptanz für eine mit der Transformation verbundene nötige neue Form von Zusammenarbeit in den Unternehmen. Das ist begrüßenswert. Von Nachteil ist jedoch, dass der Begriff „Agilität“ undifferenziert verwendet wird. Agilität wird quasi als Allheilmittel gesehen, es wird gar nicht geschaut, wo eine agile Transformation wirklich sinnvoll ist und wo nicht. So wird Agilität schon fast zum Mythos und rutscht in die Ecke der Buzzwords, ohne dass klar wird, was wirklich hinter dem Begriff steckt.

Was macht denn ein agiles Unternehmen aus?

Das Ziel von agilen Unternehmen ist, schneller auf Kundenanforderungen zu reagieren. Ihre Prozesse in der Produktentwicklung sind daher anders als bei klassisch aufgestellten Unternehmen. Anstatt ein Projekt in feste Phasen einzuteilen, teilen sie es in viele kleine Projekte auf, die parallel stattfinden. Das macht sie flexibler für Veränderungen. Um auf die Anforderungen im Markt reagieren zu können, sind agile Unternehmen aber auch anders organisiert. Sie wissen: Sie müssen weg von pyramidalen Organisationsstrukturen hin zu einer Organisationsform, welche auf kundenorientierten Netzwerken und cross-funktionalen Teams beruht. Zudem kommt es auf die strategische Dimension an: Denke ich von innen nach außen oder von außen nach innen? Wenn ich von außen nach innen denke, agiere ich aus einer hohen Marktorientierung heraus mit dem Ziel, mehr Nutzen für den Kunden zu erzielen. Darauf kommt es an!

Abgesehen von der Kundenorientierung sind agile Unternehmen mitarbeiterzentriert. Es herrscht ein höherer Grad an Empowerment, die Mitarbeiter werden befähigt, schneller Entscheidungen treffen zu können. Sie agieren selbstverantwortlich und selbstorganisiert. Das gelingt natürlich nur, wenn eine entsprechende Unternehmenskultur herrscht: In agileren Organisationen gibt es ein höheres Maß an Grundvertrauen, an Offenheit und Transparenz den Mitarbeitern gegenüber. Auch Mitgestaltungsmöglichkeiten sind gegeben.

Was sind die wichtigsten Voraussetzungen, damit die agile Transformation im Unternehmen gelingt?

Es braucht zunächst einmal einen guten Grund für die Transformation. Wird sie in der Art angegangen „Wir probieren das mal aus“, wird es nicht funktionieren. Steckt aber ein gewisser Schmerz dahinter, der in der Organisation und bei den Mitarbeitern spürbar ist, ist das der entscheidende Ausgangspunkt, um Veränderungen anzugehen. Zudem ist es wichtig, viel Mut mitzubringen, das Gleiche gilt für die Bereitschaft zum ständigen Lernen. Denn Erfolgsfaktoren sind, Dinge auszuprobieren, zu experimentieren, aus Fehlern Erkenntnisse zu ziehen und zu schauen, wie man sich weiterentwickeln kann. Und schließlich braucht man schlicht und ergreifend Ausdauer. Viele Unternehmen auf dem Weg zur Agilität bleiben immer wieder stehen oder fallen zurück in alte Muster. Auch wenn dies passiert: Es kommt darauf an, an der Transformation festzuhalten, weiterzumachen und immer wieder aufs Neue zu versuchen, eine neue Form der Zusammenarbeit zu finden.

Wie weit sind die Unternehmen, die sich auf den Weg zu einer agilen Arbeitsweise aufgemacht haben, mit dem Thema?

Die meisten dieser Unternehmen befinden sich gerade in der Experimentierphase: Fast alle haben Projekte am Laufen, wo sie mit agilen Methoden wie Scrum, Kanban oder Design Thinking arbeiten. Insgesamt läuft die agile Transformation aber noch sehr ungesteuert, wie kürzlich auch unsere jährliche Netzwerkveranstaltung, die Agile HR Conference, mit rund 350 Unternehmensvertretern gezeigt hat: Die Herausforderung für die Firmen liegt darin, substanziell an die Organisations- und Führungsstrukturen heranzugehen und hier etwas zu verändern. Das ist dringend erforderlich, da durch die mangelnde Anpassung der Organisationsstruktur Kulturkonflikte entstehen. Zudem treten in den meisten Fällen starke Unklarheiten hinsichtlich von Führungsrollen und -verantwortlichkeiten auf. Bei nicht wenigen Führungskräften löst das gar eine Identitätskrise aus, da sie sich fragen, was eigentlich ihr Job ist. Und natürlich sind auch Verlustängste da, viele fühlen sich degradiert.

Welche Aufgaben werden Führungskräfte in Zukunft haben, wenn die Mitarbeiter selbstverantwortlich und -organisiert arbeiten?

Die Führungskräfte müssen ihren Mitarbeitern Orientierung geben. Sie sollten die Fragen beantworten können: „Wo wollen wir hin? Und warum wollen wir dahin?“ Ferner ist es ihre Aufgabe, die nötigen Rahmenbedingungen zu schaffen, damit die Selbstorganisation ihrer Mitarbeiter überhaupt funktionieren kann. Und schließlich liegt es an ihnen, den Menschen und Teams den nötigen Raum zu geben, damit sie sich weiterentwickeln können. Alles in allem ist damit ein riesiger Veränderungsprozess für die Führungskräfte verbunden. Damit ihre eigene Transformation gelingt, müssen sie insbesondere an ihrer Haltung und ihren Glaubenssätzen arbeiten sowie kommunikative Kompetenzen weiterentwickeln.

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