Viele Unternehmen wurden einmal in der sprichwörtlichen Garage gegründet. Das Ziel: Wachstum. Alle, die ein Unternehmen gründen oder führen, streben danach. Leider fällt vielen Startups dann aber der mentale Aufbruch aus der Gründer-Garage schwer, wenn das Unternehmen größer wird. Denn dann müssen auch die Führungs- und Unternehmenskultur reifer werden.
Startups hält man für modern und innovativ. Kein Wunder also, dass gerade die Geschäftsführer von Unternehmen, die als innovativ gelten, sich schwertun, diesen Begriff abzulegen – auch wenn die Belegschaft mittlerweile auf über 50 Angestellte angewachsen ist.
Gewohnheiten und Rituale hinterfragen – Komplexität entzerren – Standards schaffen
Wie in einer alten Ehe, haben sich mit der Zeit Rituale etabliert und machen sich kleine Macken in der Zusammenarbeit der Teammitglieder breit. Aufgaben sind immer umfangreicher und immer komplexer geworden, mehr Mitarbeiter müssen eingearbeitet und geführt werden – neue Standards müssen her. Der Rhythmus aus Anfangszeiten verändert sich und muss neuen Strukturen weichen.
Sinnvolle Strukturen führen nicht zum Geschwindigkeitsverlust, sondern zu mehr Klarheit
Und das ist gut so. Denn spätestens nach acht Jahren wird ein Wachstumsschmerz in Unternehmen spürbar. Die Aufbruchsstimmung ist verflogen. Routine kommt auf und der nimmersatte Antrieb verschleißt. Liebgewonnene Automatismen geraten ins Stocken. Die Mitarbeiterfluktuation und der Krankenstand steigen an. Im ganzen Unternehmen macht sich dann häufig Nostalgie breit. Man denkt an die guten alten Zeiten zurück, in denen alles besser war. Man sehnt sich nach der Teampower des Anfangs. Kurzum, man möchte kein konservatives Unternehmen werden.
Dabei hat Struktur nichts mit konservativ zu tun und verlangsamt die Unternehmensprozesse nicht, wie viele glauben. Im Gegenteil: Sind die Leitplanken für das Unternehmen gut und sinnvoll ausgewählt – ganz nach der Devise „So viele wie nötig, so wenige wie möglich“ – wissen alle, auch jeder neue Mitarbeiter, was die Ziele sind und was nicht gewollt ist. Das Team kann wieder in eine gemeinsame Richtung steuern.
Nicht in Nostalgie verfallen, sondern neue Standards für die Zukunft setzen
Damit es gelingt, nicht in Nostalgie zu verfallen, stattdessen für die Zukunft neue Standards zu setzen, dass Geschwindigkeit und Leistung wieder ansteigen und auch die Unternehmenskultur die Garage endgültig verlässt, sind diese Schritte hilfreich:
1. Wenn es im Team knirscht und Routinen nicht mehr hinterfragt werden, ist es essenziell, herauszufinden, wo die tatsächlichen Konflikte liegen. Emotionale Klarheit als Grundstein sorgt für die nötige Neuorganisation.
2. Wächst ein Unternehmen schnell, heißt es oft: „Bei uns sind alle Führungskräfte geworden, die nicht bei drei auf dem Baum waren.“ Dann passiert Wachstum schnell auf dem Rücken derer, denen nicht klar war, auf was für eine Verantwortung sie sich eingelassen haben. Geborene Führungskräfte gibt es nicht. Stark führen, das heißt mit Klarheit und Konsequenz, muss gelernt sein, deshalb werden Maßstäbe benötigt, nach denen Menschen befördert oder mit Führungsaufgaben betraut werden, um zum Beispiel Konflikten innerhalb der Teams vorzubeugen.
3. Viele Mitarbeiter sind mit dem Unternehmen gewachsen. Doch es fehlt ihnen noch wichtiges Wissen, um die aktuelle Position effizient auszufüllen. Diese Lücken gilt es zu identifizieren, um das Defizit aufzufüllen.
4. Teambildung durchläuft verschiedene Phasen und jeder Mitarbeiterwechsel und Neuzugang startet den Prozess wieder von vorne. Zwar können die einzelnen Phasen, die jedes Team durchläuft, nicht übersprungen werden. Aber eine starke Führungskraft kann dafür sorgen, dass das Team möglichst schnell vom Ich- zum Wir-Denken wechselt, so die Produktivitätsphase erreicht und lange dortbleibt. Standards, um Mitarbeiter ins Unternehmen einzuführen, zu integrieren und einzuarbeiten bilden dafür eine gute Basis.
5. Einige Mitarbeiter vereinen gleich mehrere Unternehmensbereiche in Personalunion, da wird noch das Controlling mitgemacht oder der Einkauf. Damit sich das Unternehmen dadurch nicht irgendwann selbst blockiert, muss die Arbeit neu verteilt werden – mit Blick auf die jeweiligen Stärken der Mitarbeiter und eine sinnvolle Strukturierung der Themenfelder in einzelne Blöcke.