5 Fragen an Uwe Rühl – Experte für Organisational Resilience - Montagshappen
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5 Fragen an Uwe Rühl – Experte für Organisational Resilience

Er hat bereits als Leiter einer Rettungsdienststelle, Paramedic und in der Terrorabwehr gearbeitet. Auch heute noch kommt “Notarzt” Uwe Rühl oft erst dann in Unternehmen, wenn die Krise bereits da ist. Seine große Stärke liegt aber darin, mit Hilfe von Management Systemen, Unternehmen im Vorfeld so aufzustellen, dass sie auch in Krisenzeiten sicher und stabil bleiben. Im Montagshappen-Interview beantwortet er Fragen zu den Themem Sicherheit und organisationale Resilienz.

1. Viele Menschen behaupten „Sicherheit ist eine Illusion“. Wie stehen Sie zu diesem Zitat?

Erstmal würde ich sagen, dass Sicherheit ein Grundbedürfnis ist, das uns in die Gene gelegt ist. Das geht nicht nur uns Menschen so, auch im Tierreich lässt sich das beobachten. Es ist aber auch eine Eigenschaft von Tieren und Menschen, ständig auf der Hut zu sein und bereit für Flucht oder Angriff. Deshalb erleben wir in unserer modernen Welt mit ihrem täglichen Stress so viele „Ausraster“. Das Reptilien-Gehirn schlägt voll zu und die Überreaktion ist da, obwohl die Bedrohung unserer Sicherheit vermutlich nicht Leib und Leben betroffen hätte, sondern vielleicht „nur“ unser Wohlgefühl.

Sicherheit ist eine Illusion, wenn man nach einer 100prozentigen, dauerhaften Sicherheit trachtet. Die gibt es nicht und wird es vermutlich nie geben. Bedrohungen gegenüber dem, was uns wichtig ist, tauchen an jeder Ecke unseres Lebens auf. Das beeinträchtigt das Gefühl „ich bin sicher“ stark. Der Stärkegrad dieser Empfindung ist aber von Mensch zu Mensch verschieden. Die eine fühlt sich noch sehr wohl, der andere ist schon im Alarmzustand. Also, ja: DIE Sicherheit ist eine Illusion. Aber gerade im Kontext eines Unternehmens können wir einen Zustand erzeugen, in dem wir definieren, was Sicherheit für uns bedeutet, um systematisch die Dinge anzugehen, die diese Sicherheit für den Unternehmensbetrieb beeinträchtigen. Aber auch dort gilt: Es gibt keine 100 Prozent Sicherheit. Viele Krisen können aber vermieden werden, wenn wir dafür sorgen, dass ein Unternehmen über organisationale Resilienz verfügt. Es wird dann mit Hilfe eines agilen Führungsstils, solider Unternehmensführung und strategischer Anpassungsfähigkeit mutig und selbstbewusst geleitet.

2. Wir leben faktisch in sicheren Zeiten. Trotzdem ist die Gesellschaft, aber auch die Business-Welt, ständig in Aufruhr: Angekündigte Rezession, Handelskriege, Datenklau und Roboter, die allen die Arbeit wegnehmen sollen. Das sind nur einige Themen, die bei Unternehmern und ihren Mitarbeitern Sorgenfalten verursachen. Wie können Unternehmen es schaffen, auch in scheinbar unsicheren Zeiten, das Gefühl von Stabilität zu vermitteln?

Ein wichtiger Aspekt ist tatsächlich zuerst mal der gefühlte Zustand. Das müssen Entscheider*Innen in Unternehmen erkennen und ernst nehmen. Es geht um die eigene Empfindung, aber auch die von allen Mitgliedern des Unternehmens. Eigentlich geht es uns gut, echte Bedrohungen für Leib, Leben und unsere Lieben Zuhause sind relativ gering. Das ist allerdings, wie schon erwähnt, unserem Gehirn egal. Die modernen Monster, die uns in Angst und Schrecken versetzen, haben neue Gesichter: Künstliche Intelligenz, Datenschutz vs. „Überwachung“ durch die großen Datenplattformen; es gibt viele Beispiele.

Die gefühlte Situation ernst zu nehmen, heißt zunächst, diese Sorgen ernst zu nehmen und zu thematisieren. Zum Beispiel im Risikomanagement. Was bedeutet dies wirklich für das Unternehmen, für die betroffenen Personen? Worin steckt die Chance als Gegenpol zum Risiko? Was kann ein Unternehmen tun, um Risiken zu minimieren oder Chancen zu ergreifen?

Risikomanagement hat hier auch viel mit gefühlten Wahrscheinlichkeiten zu tun, aber es ist ein gutes Instrument, Systematik in die Situationen zu bekommen. Und wir haben die Möglichkeit, das Gefühl zu erzeugen, gegen die Bedrohungen etwas unternehmen zu können, sich zu wappnen. Das kann mit der richtigen Kommunikation sogar eine überaus positive Energie im Unternehmen erzeugen und die Leute zusammenschweißen.

3. Ihr Leitspruch lautet „Survive and Prosper“. Das heißt so viel wie „überleben und wachsen“ und spielt darauf an, dass Unternehmen Krisensituationen nicht nur überleben können, sondern sogar an ihnen und in ihnen wachsen. Welche Voraussetzungen müssen dafür geschaffen werden?

Survive and Prosper ist ganz eng verbunden mit dem, was wir hier schon angesprochen haben. Es ist zum einen eine Kultur im Unternehmen. Dazu gehört, Sorgen, Ängste, Fehler und Einwände ganz offen ansprechen zu können, um daraus zu lernen. Es gehören aber auch handfeste Methoden des Risiko- und Krisenmanagements dazu. Ein wesentliches Element ist aus meiner Sicht, dass wir systematisch und kontinuierlich unseren Horizont abscannen und nach frühesten Zeichen einer Veränderung suchen. Das können selbst kleine, irritierende Signale sein. Diese Signale müssen erkannt und kommuniziert werden können. Und man muss Energie und Lernen aufwenden, um diese Signale auszuwerten und zu verstehen. Zum Beispiel: Was bedeuten technologische Änderungen für uns? Nicht morgen, sondern in 20 Jahren? Oder wie ändert sich das Verbraucherverhalten? Was erkennen wir in kleinsten Veränderungen, die für uns relevant sein könnten? Wie verändern sich Angriffswege der Cyberkriminellen? Wenn man überleben und wachsen will, muss man frühzeitig erkennen, was abgeht und darauf gezielt reagieren. Risiken minimieren, Chancen ergreifen. Oder manchmal eben auch Dinge gelassen abwarten, aber das dann bewusst.

4. Sie vergleichen die Struktur eines Unternehmens gerne mit einem Immunsystem. Können Sie das näher erläutern?

Ein gesunder Körper ist in der Lage, auf kleinste Veränderungen zu reagieren und er lernt ständig dazu. Eine kleine Verletzung wird sofort erkannt und behandelt. Wenn dort Keime in den Körper gelangen, werden diese systematisch untersucht und darauf gezielt reagiert. Wenn der Körper den Eindringling kennt, greifen vorhandene Abwehrzellen an. Kennt der Körper den Neuling nicht, wird untersucht, zerlegt und ein Abwehrmechanismus gelernt. Diese Mechanismen kann man bewusst zum Beispiel durch Impfung anstoßen. Ein Immunsystem kann aber auch durch eine ungesunde Lebensweise beeinträchtigt werden. Dann sind wir anfälliger für Infektionen. Ein Immunsystem hilft uns, zu überleben. Es passt sich aber auch ständig an und ermöglicht es uns, auf neue Herausforderungen zu reagieren. Zum Beispiel einen längeren Aufenthalt in fernen Ländern. Wie sich der Körper anpasst, so braucht auch das Unternehmen ein anpassungsfähiges Immunsystem. Wir sagen: Das sind Managementsysteme, die uns eine gezielte Reaktion ermöglichen, aber auch die Basis für ständiges Lernen bilden.

5. Man hört immer wieder, dass Unternehmen die Disruption in ihrem Markt verschlafen haben. Dann kommt es zu Insolvenzen (siehe Thomas Cook) oder eine Sparte rutscht von der Marktführerschaft in die völlige Bedeutungslosigkeit (siehe Nokia/Smartphones). Wie kann das vermieden werden?

Es geht wieder darum, Signale zu erkennen, zu deuten, zu verstehen und darauf zu reagieren. Ich glaube, in beiden Fällen wurden Fehler bei der Interpretation der Signale begangen. Thomas Cook hat die Veränderung im Verhalten der Reisenden vielleicht zu spät erkannt, Nokia hat das iPhone nicht ernst genug genommen. Dazu kommt, dass große, erfahrende Unternehmen behäbig werden können, abstumpfen. Passiert uns Menschen ja auch gerne mal. Wir ruhen uns auf Lorbeeren aus, und dann schlägt etwas voll zu. Nicht selten wurde das Immunsystem vernachlässigt und eine Erkrankung holt uns ein. Unternehmen brauchen ständige Wachsamkeit und Leute, die nicht „betriebsblind“ sind. Ach ja, und ein Management, das mutige Entscheidungen trifft.

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